2008年8月8日，北京奥运会开幕，目睹中国曾经的“体操王子”李宁，开始在鸟巢的上空“闲庭信步”时，周松青激动不已。

与普通人不同的是，周松青的兴奋中还带着一丝“与有荣焉”的成就感，在他看来，李宁如今已然是荆门的一部分了。

　

开幕式之后的第二天，荆门市政府与体操王子一手建立的李宁公司签订合作协议，建立李宁（荆门）工业园，占地3200亩，园区总投资32亿人民币；园区计划在2009年9月一期投产，2013年12月全部建成。这是国内第一个由政府协助，品牌商主导并联合制造商投资建立的大规模的体育用品产业工业园。

　　 荆门制造
　　

周松青是荆门市的常务副市长，与此同时，他也是荆门市政府成立的李宁项目服务专办的“常务副指挥长”，这个专办的“总指挥长”则是荆门市市长王玲。从2008年7月开始，这个项目小组就奔波于李宁北京总部和荆门之间，“这个期间，我们市委书记去了李宁公司总部一次，市长去了两次，其它的执行人员更是往来频繁。”周说道。工作小组的目的很明确，争取李宁工业园落户荆门。

　　

从地理位置看，荆门位于湖北省中心，方圆1.2万平方公里，是一个拥有约300万人口的地级市，2008年的GDP预计在500亿，经济实力在湖北省的17个市州当中只是中等偏上水平。此前湖北省规划的“1+8”城市圈，荆门不在其列；相对应的，东西相邻的襄樊和宜昌两个城市，则是湖北省发展规划中确定的两大省域副中心。

　　

很明显，荆门并不在湖北省新战略布局的棋盘内，“我们当时意识到我们要差异化”，周松青说道，争取李宁项目落户荆门则成了2008年荆门市上下一心的“大工程”。对于荆门而言，工业园项目一方面可以盘活荆门已有的30万锭的纺织业，另一方面，则以借助李宁的品牌，进而传播荆门制造的品牌。

　　

毫无疑问，与位于广东、江苏，以制造业闻名的县市相比，刻下的“荆门制造”实在是中气不足。虽说如此，李宁公司却将未来5年发展的重注押在“荆门制造”，并引导其位于广东、福建、江苏的生产供应商和原料供应商，一路向西。

　　 抱团移师
　　

罗向扬是西行的一员，他是湖北动能体育用品有限公司（下称：湖北动能）的项目总经理，亦是小股东。湖北动能是今年9月份方注册成立的公司，主营运动服装生产。

　　

在来荆门之前，罗向扬长期生活在广东顺德，他所在的顺德永达制衣有限公司（下称：永达），为李宁公司提供针织运动服装的OEM服务，就针织产品而言，永达大约拥有李宁30%订单；同区的另一家公司——顺德勤顺针织企业有限公司（下称：勤顺），则在10年之前就开始帮李宁公司OEM生产运动服。

　　

在很长的一段时间内，永达和勤顺互相竞争，毕竟同一块蛋糕，若有人分得多一点，那么剩下的人就只能勒紧裤带，少吃些。

　　

2008年下半年，同区的这两家公司的关系有了些变化，从竞争到竞合，多少有些哥俩好的架势。他们联合位于佛山南海的KEE拉链公司和面料提供商上海冠太泓，合资成立湖北动能，其中永达占有40%股份，勤顺拥有30%股权，剩下的两家平分其余的30%股权。

　　

到荆门之后，罗向扬，更准确地说，是湖北动能的管理层，开始着手准备两件事情，其一是为入驻李宁工业园建厂做准备，其二寻找产能扩张的机会。11月份，湖北动能随即收购荆门当地的两家运动服装工厂，后者之前为康威提供部分OEM产品。“它们也是从广东转回到荆门的，老板是荆门人。我们基本是11月找到两家工厂，当月就决定收购。”罗向扬说道。用了不到两周时间，在调整了管理模式和工人再培训之后，被收购的两个工厂随即转变成李宁公司的供应商。

　　 与此同时，湖北动能在11月份签订项目入区协议。
　　

和湖北动能同时签订入区协议的，还有一家公司——湖北福力德鞋业有限公司（下称：福力德），后者主要生产运动鞋。与湖北动能相似的是，福力德也是位于南方的广东和福建公司北上西移后的变身。

　　

福力德是由生产成品鞋的广东佛山力天鞋业有限公司（下称：力天）、厦福立鞋业有限公司（下称：福立）和生产鞋底的怡德公司，共同组成。对照三家公司承接李宁业务量大小，三家分别持股60%、15%和25%。在成立合资公司之前，这三家公司都是李宁的核心供应商。“由于怡德是成品鞋制造的上游供应商，因此在合资之前，三家的关系就颇为密切。”陈天文说道，陈天文是福力德公司的董事长助理。

　　

罗向扬记得李宁公司在今年7月份左右提出建立新生产基地的动议，当时李宁公司的想法就是要整合部分供应商，在未来5年，新的生产基地能消耗李宁公司大约40%-50%的订单，并在基地内建设一个全新的物流基地。

　　

近几年总成本上涨让位于珠三角的制造公司认真考虑“梯度转移”的可能性，将不再具有竞争力的部分制造业务往中部甚至西部地区转移。然而先行者的挫败经历，让许多公司顾虑重重。永达和力天等公司此前也考虑过是否去“西天取金”，毕竟位于东莞的全球最大运动产品OEM产商裕元，已经开始在江西和湖北等地扩大产能。

　　

不过与裕元相比，力天和永达只能算是小公司，即便有意西行，也未必能够获得“礼遇”。大主顾的这一提议虽说来得有些突然，但罗向扬他们很快算了一下，整体成本至少可以降低10%-15%，同时荆门市政府承诺为工业园提供足够的劳动力，更重要的是，“李宁公司表明他们会来保障工业园的订单，因此，当时很多供应商都想加入其中”，罗向扬回忆说，“我们经历了筛选过程，一方面他们（李宁公司）会考虑我们的实力，另一方面，很重要的是对李宁公司的忠诚度。”

　　

重构势必触及既得利益，因此在确定入鄂名单时，免不了相互之间的磨合，“最初的时候是说三家服装厂一起过去，后来协商的结果还是两家成衣，一家拉链公司和一家面料公司。”罗向扬说。甚至在几家公司成立了合资公司后，“每次开董事会，一关门，都要‘吵’，也很正常，都要赚钱。不过，打开门，我们是一起笑脸迎人。”

　　

事实上，在整体西进运动中，李宁公司无疑握有最大的话语权。对于上述7家供应商而言，来自李宁的订单基本上能够贡献70%-80%的营业额，反之，对于李宁而言，每家公司都只是其生产版图上的一角，以永达为例，2007年其营业额约2亿元。

　　

所有的供应商都表示，如果没有李宁公司在合作协议上承诺未来的订单供应，他们是不会轻易“背井离乡”的。

　　 于是，为了生意，在李宁公司的主导下，一切得以快速推进。
　　 园区模式
　　

在向供应商提出“搬家”这一动议之前的一年，李宁公司的CEO张志勇和他的团队，就已经开始规划包括荆门工业园在内的2009-2013年的五年计划。“我们的上一个五年计划在2008年就结束了，因此在2007年年中，我们就开始思考未来5年的规划，并在年底报董事会批准。”

　　

2008年，除了关注与奥运相关的一些公司议题，张志勇基本不再过问生产、市场等领域的执行问题。

　　

在此前，李宁公司将2014年-2018年定为“李宁全面国际化”的阶段；对于李宁品牌而言，要想将原有的本土优势巩固，并转化为一种与耐克和阿迪达斯抗衡的可持续的竞争力，国际化势在必为。中国市场容量，可以为体育用品品牌商提供阶段性业绩增长的空间，但若要获得更长久的业绩增长，例如三十或五十年，强大的品牌灵魂不可或缺，而国际化则是强大的体育品牌的重要条件。

　　

回过头来说，2014年，需要万事俱备，亦不欠东风，那么此前的5年就极为关键。张志勇为即将到来的5年设定了三大目标：消费者目标、产品目标，以及与此相配套的后台建设，即供应链目标。

　　

张志勇设定的前两大目标离不开创意，不论是品牌建设还是产品设计，创意就像雨巷里的丁香姑娘，美好但稀缺；此时，ZARA在世界范围内的成功，让许多人看到服装产业创意之外的竞争力落点——价值链的协同效应。

　　

作为典型的轻资产运作的公司，在分析ZARA的同时，李宁公司的决策层开始考虑：如何改革原有供应链，以提高价值链中的资金使用效率？这其中ZARA的哪些经验是可以借鉴的？最终，张志勇将“实现批发物流向零售物流的转型”视为未来5年供应链变革的重点之所在。“我们现在还是以大DC（分销中心/仓库）到小DC的物流框架。问题是只要消费者没有消费，之前的流转都是无效的，我们希望能够缩短商品流通时间。”张志勇说，“打个比方，原来我们从下订单到产品真正上市用70天时间，我是否可以将这个时间缩短到50天或者40天，那ROE（资产收益率）就很厉害了。我们的目标指向那。”

　　

成立一个围绕李宁公司的业务流，兼具生产和物流功能的工业园，被视为解决上述问题的方案。

　　

如果仔细研究ZARA的模式，园区模式或者说看不见的Inditex集团的价值链协作模式，就会浮出水面。ZARA的极速供应链，得益于母公司Inditex集团的供应链整合，在一个园区内部或者一个集团内部，ZARA可以完成设计、采购、生产、配送等全流程，并实现从生产到店铺的端对端的物流配送。

　　

与Inditex不同的是，李宁公司崇尚“轻资产”，从生产到物流到零售，都使用第三方合作方。如何在一条虚拟价值链上，引导各方合作者步调一致地往同一个方向走去，这并非空间上的“搬家和整合”就能实现。“在过去的两年内，我们一直在推进价值链整合；不过这不是李宁公司内部变革就可以解决，它不可能一蹴而就。”张志勇感叹道。